Hedef odaklı tedarikçi yönetimi

Daha önceki yazılarımda değindiğim üzere, hem “müşteri” tarafının hem de “tedarikçi” tarafının Dış Kaynak Kullanım (DKK) projelerinden olası en yüksek verimi elde etmeleri ve bir “kazan-kazan” durumunun gerçekleşmesi, büyük ölçüde her iki tarafın beklentilerini ve hedeflerini netleştirmelerine bağlı.

Bu bağlamda açmak istediğim başlıklardan biri, bilişim DKK projeleri özelinde “tedarikçi yönetimi”.

Kurum belirli bir nedenle DKK’na karar vermiş ve uygulamaya almış olabilir. Birçok projede –eğer varsa- bilgi işlem yöneticileri, sürecin aktif birer üyesi olarak baştan sona dek, tedarikçi seçimini de içerecek bir rol oynarken kimi örneklerde sürecin dışında tutulup yalnızca sonuçlarından haberdar edilebiliyorlar.

İkinci durumda hem bilgi işlem yöneticisi hem de tedarikçi maça 1-0 yenik başlıyor! İş böyle başlayınca da ilişki geliştirmek ve başarılı bir DKK projesi ortaya çıkarmak son derece güç olabiliyor.

İlk örnekte ise, müşteri-tedarikçi taraflarının birbirlerini, beklentilerini ve hedeflerini daha iyi tanımış ve anlamış olmaları beklenebilir. Bu durumda, ortaya çıkacak projenin sorunsuz yürüme olasılığı yüksektir.

DKK projesine “yürü” denmesi ile birlikte bilgi işlem yöneticisi ve tedarikçi ilişkisi başlar ve her nasıl başlarsa başlasın, şirket yöneticileri veya sahipleri sonucun hedefledikleri gibi olmasını bekler. Bu beklentiyi gerçekleyecek olan anahtar ekip de –genellikle- müşterinin bilgi işlem departmanıdır.

Her durumda bilgi işlem yönetimi, tedarikçisinin kapasite ve yeteneklerini “deneme-yanılma” mantığı içerisinde öğrenmeye değil, onu yönetmeye çalışmalıdır. Bu çalışma, DKK projesini başarıya götürecek bir unsur olmasının yanında pürüzlerin aşılmasını da hızlandıracaktır.

Bununla birlikte, iyi bir DKK tedarikçisi, müşterisinin hedeflerini anlamaya ve gerçeklemeye çabalarken bunlara paralel olarak bilgi işlem departmanının beklentilerini, olası endişelerini ve hedeflerini de algılamak ve tümünün idaresini bir arada sürdürmek durumundadır. Bu doğrultuda hareket eden bir tedarikçi ile çalışıyorsanız işinize yoğunlaşmanız kolaylaşacaktır.

Müşteri tarafındaki proje sahiplerinin (yukarıda söz ettiğimiz gibi genelde bilgi işlem yönetiminin), tedarikçi ilişkisini sağlıklı olarak sürdürebilmeleri (ve DKK projesini başarıyla hayata geçirebilmeleri) için üzerinde durulması gereken kritik noktalar mevcuttur. Bunlar genel yönetim becerileri olmayıp, spesifik bir DKK projesine ait konular olarak ele alınmalıdır;

• Yönetmeniz gereken alanı daraltın:
o Eğer bir DKK projesinde, birden fazla tedarikçi ile çalışıyorsanız ve içlerinden biri ana tedarikçi sıfatıyla hareket ediyor ise, diğer tedarikçilerle olan ilişkileri birebir sürdürmeyip ana tedarikçiye bırakın. Böylelikle hem gereksiz yönetim eforu sarfetmemiş hem de çakışmaları asgariye indirmiş olursunuz.
o Ana tedarikçinizin, DKK projeniz için atadığı mevkidaşınızı veya teknik sorumluyu (proje kapsamında sizinle birlikte hareket edecek kişi; genellikle proje yöneticisi) tanıyın ve onunla çalışın. Öncelikle, DKK projesinin satış safhalarında tanıştığınız kişilerle değil, projeyi sürdürecek olan kişilerle haberleşmeyi tercih edin. Pürüzleri çözmeniz ve süreçleri eniyilemeniz böylelikle mümkün olur.
o Tedarikçinizin proje yönetimi ile mutabık kalmadığınız sürece teknik kadroları ile birebir temas etmekten kaçının. Geliştireceğiniz ilişkiler başlangıçta “kısayol” gibi görünebilir ancak zaman içerisinde gereksiz yükler üstlenmeye başladığınızı fark edebilirsiniz.
• Tedarikçiniz tarafından hazırlanacak proje planlarını izlemeniz gelişmeler hakkında soru sorabilmenizi sağlar. Projenin yapısı gereği net bir planlama söz konusu değil ise en azından görev adımlarının yerine getirilip getirilmediğini takip edebilisiniz.
• İletişimden kaçınmayın (e.posta herşey değildir!) Bir iletişim planınız olur ise hangi durumda kiminle ne şekilde haberleşeceğinizi bilirsiniz ve gerektiğinde çözüme daha hızlı ulaşırsınız.
• Düzenli ve etkin değerlendirme toplantıları yaparak veya tedarikçiniz tarafından düzenlenecek toplantılara katılarak, soru işaretlerinizi açıklığa kavuşturabilirsiniz.
• Şeytanın detaylarda gizli olduğu söylenir! Proje sonuçlarını ve dönemsel durum raporlarını takip ettiğinizde gözden kaçma olasılığı bulunan konuları yakalayıp üzerine gidebilirsiniz.
• Tedarikçiniz, benzer projeleri defalarca kez gerçekleştirmiş olabilir. Böyle bir durumda dahi herkesin kendi paraşütünden sorumlu olduğunu bilerek paraşütünüzün zamanında “açılacağından” emin olmaya çalışın.
• Tedarikçinizin sizden yanıt/onay beklediği konuları mümkün olduğunca hızlı değerlendirmeye gayret edin. İnisiyatif kullanabildiğiniz noktalarda kullanmaktan kaçınmayın.

Tedarikçiniz, işe başladıktan sonra artık bir “satıcı” değil, sizin iş ortağınızdır. Bunu bir kenarda tutarak, projenizin, yönetilmesi gereken bir unsuru olan zaman çizelgesine uygunluğunu da denetim altında tutmaya çalışın. Ancak kimi durumlarda rasyonel nedenlere dayalı ve “işin” sağlıklı başlamasına etki edebilecek “pozitif” gecikmelerde üst yönetiminize karşı tedarikçiniz ile birlikte hareket etmeniz gerekebilir.

Heisenberg’in Belirsizlik İlkesi atom altı parçacıklar için “…hızı ne kadar hassas ölçerseniz pozisyonu belirlemek de o denli zorlaşır…” der. Aynı cümleyi proje yönetimine uygulayabiliriz: “…proje zamanlamasına ne kadar hassasiyet gösterirseniz kaliteyi tutturmak o denli zorlaşır…” (uzun soluklu DKK projelerinin aktivasyon süresinde esnek olabilmek genellikle iyi bir pratiktir.)

Hoşçakalın…

(bu yazımın aslı BTdünyası‘nda yayınlanmıştır.)

Verimerkezleri ve Dış Kaynak Kullanımı

Birkaç yıl önce konuk yazar sıfatıyla IBM’in Çözüm dergisinde yayınlanan bir yazımda, İnternet’in gelişimi paralelinde merkezi bilgi işlemin geri dönmekte olduğunu, dolayısı ile istemci-sunucu (client-server) mimarinin ikinci plana düşeceği günlerin yaklaşmakta bulunduğu konusunu ele almıştım.

Yaşamakta olduğumuz gelişmeler bu beklentiyi destekler nitelikte görünüyor. Yazılım geliştiriciler, İnternet’in olanaklarını da kullanıp merkezde çalışan yazılımlar ve bunlara basit arabirimler (mesela web tarayıcılar) ile erişen uygulamalar geliştiriyorlar. İstemci-sunucu mantığı ile tasarlanan birçok yaygın uygulama, merkezi servis sağlayıcı konseptinde hizmet verecek biçimde yeniden ele alınıyor. İşletim sistemi ve donanımlar da düzenli olarak bu yapıya doğru evriliyor.

Uygulama geliştirme ve uygulama erişiminde beliren yeni eğilimler kendiliğinden ortaya çıkmıyor tabii ki. Maliyet baskıları, yönetim kolaylığı gibi unsurlar son derece etkin. Bu durum verimerkezlerinin ortaya çıkmasını tetikleyen etkenlerin de başında geliyor. Ancak verimerkezlerinin birer hizmet unsuru olarak belirmesindeki tek etken de değil.

Türkiye’de gerek telekomünikasyon sektörünün özelleşmesi, gerekse Türk Telekom’un İnternet erişimi konusunda başlattığı ADSL atağı ISP’lerin erişim pazarını daraltırken, onları ve onların tedarikçilerini verimerkezi işletmeciliğine yönlendiriyor ve yönlendirmeye de devam edecek. Pazardaki gelişmeler ve eğilimler paralelinde büyük verimerkezleri, katma değeri olmayan barındırma (hosting) servislerini bir kenara bırakıp katma değerli, yönetilen servislere ağırlık verme hedefindeler.

ABD’li verimerkezi işleticilerinin önemli bir bölümü Avrupa kıtasındaki yapılanmalarını uzunca bir süre önce tamamladılar. Almanya ve İngiltere gerek pazar büyüklükleri gerekse coğrafi konumları nedeniyle büyük verimerkezi işleticileri için cazibe merkezi konumundalar. CiHOST, Interland gibi devler satınaldıkları şirketler aracılığı ile veya kendilerine bağlı şubeler tesis etmek yoluyla Avrupa’da varlık göstermeye başladılar.

Aslında yapılmakta olan, Avrupa’lı hizmet tüketicisi kuruluşların yerel hizmet alma taleplerine verilen bir yanıt niteliği taşıyor. Güvenlik kaygıları, erişim kolaylığı ve yerinde yönetim gereken durumlarda verimerkezlerine fiziki erişimin kabul edilebilir maliyetlerde olması önemli etkenler.

Aynı etkenlerin baskısı Türkiye’de de kendisini göstermeye başladı. Kuruluşlar, özellikle uygulama sunucu işletimi, e-posta ve web sunucu işletimi gibi alanlarda ülke dışından hizmet almak istemiyorlar. Kıyı köşede vasat sunucular ve bağlantı olanakları ile hizmet sağlayan bazı yerli “verimerkezi” işleticileri ile pazardaki talebin karşılanamayacağı aşikar.

Yakın gelecekte Türkiye’de verimerkezlerine olan kurumsal talebin patlayacağını söylemek kehanet olmaz. Dış Kaynak Kullanım (DKK) konseptinin örnek açılımlarından biri olarak dağıtık ve yerel sunucu sistemlerinin büyük verimerkezlerine taşınması ile hem yönetimin hem de erişimin merkezileştirilmesi olasıdır.

Verimerkezlerine olan talebi artıracak bir diğer unsur felaket kurtarma önlemleri (Disaster Recovery) olacaktır. Makul bir alternatif sunulduğu takdirde hiçbir kurum mevcut teknolojik altyapısının aynısını bir başka coğrafi lokasyonda kendi olanakları ile ayakta tutma maliyetine katlanmak istemeyecektir. Türkiye’nin bir deprem ülkesi oluşu ve tüm dünyada yükselmeye devam eden terör dalgası güvenlik kaygılarının yanında olası felaketlere karşı önlem alma isteğini de beraberinde getirecektir.

Müşterilerine verdikleri hizmetleri merkezi bilgi işlem sistemleri üzerinden sağlayan kurumlar, merkezdeki altyapıyı çalışmaz hale getirecek bir felaket ile (sel, yangın, deprem, saldırı…) karşılaştıkları takdirde tüm operasyonlarının durması riskiyle de karşılaşabilirler. Üstelik bu durum domino etkisi ile ilgili diğer kişi ve kurumların da operasyonlarını etkileyebilir ve etki alanı büyüklüğünce bir kaosa yol açabilir.

Böyle bir duruma yönelik olarak verimerkezlerinin sunacağı ciddi ve kabul edilebilir alternatifler olmalıdır. Kurumsal bilgi işlem altyapılarının (yazılım + donanım + işleticiler ve prosesler) operasyonu sürdürmeye yetecek kadar kısmı bir verimerkezinde barındırılacak sabit veya paylaşımlı kaynaklarla pekala yeniden oluşturulabilir ve felaket durumu atlatılana dek kurumun hizmet vermesini sağlayabilir. Verimerkezi işleticileri, paylaşımlı kaynaklarını bu amaçla kullanabilir ve son derece kabul edilebilir maliyetlerle felaket kurtarma hizmet projeleri üretebilir.

Özetle; her tür işletmenin bilgi işlem altyapısındaki belirli unsurları Dış Kaynak Kullanımı yoluyla verimerkezlerine bırakabileceğini düşünüyorum. Web sunucular ve e-posta sunucuları en kolay devredilebilecek olanlar. MS Exchange + MS Outlook kombinasyonuna dayalı ofis verimliliği paketleri kullanan kurumlar uzakta barındırılan ve yönetilen hizmetler talep edebilirler. Paylaşımlı kaynaklar ile çok sayıda kurumun sunucuları eşzamanlı olarak yönetilebilir.

Teknik altyapılarını oluşturmuş ve yüksek servis seviyelerini garanti altına alabilmiş verimerkezlerinin ciddi bir DKK pazarı oluşturması ve bu pazardan pay almasının önündeki en büyük engel bilgi güvenliği olacaktır. Müşterisinin bilgi güvenliğine yönelik yatırım yapan, süreçlerini tanımlamış ve bu konudaki sicilini temiz tutmayı başaran verimerkezi işleticileri müşterilerin öncelikli tercihi olacaktır.

Hoşçakalın…

(bu yazımın aslı BTdünyası‘nda yayınlanmıştır.)

Başarılı "outsourcing"in yolu…

Bir önceki yazımda, Dış Kaynak Kullanımı’na (DKK) müşteri gözünden bakmaya, bu bağlamda tedarikçilerin yoğunlaşması gereken konuları bir miktar açmaya çalışmıştım (Dış Kaynak Kullanımını bilişim projeleri özelinde ele alıyorum.)

Yazıyı okuyan arkadaşlarımızdan gelen geribildirimler, DKK’na yaklaşım konusunda tedarikçilerin de değinilmesi gereken bazı beklentileri olduğunu gösterdi (sonuçta, bir DKK projesinin başarılı olması, tedarikçi ve müşteri arasında yapıcı bir işbirliği ve ortaklık kurulmasına dayalı olduğu için bu durum kolayca anlaşılabilir.)

Tedarikçilerin ve aslında müşterilerin de önemli sorunlarından biri DKK projesinden beklenen sonucun her zaman açık biçimde ortaya konmaması. Halbuki, “…DKK projesinin başarılı olması…” cümlesindeki “başarı”nın ölçütü ve tanımı, iyi bir işbirliği adına çok önemli.

Başarı kriterleri, yani DKK projesinden beklenen sonuçlar, müşterinin elde edeceği doğrudan maddi kazançlar (maliyet avantajları) olabileceği gibi, DKK’nın çıktılarından yararlanacak kullanıcıların memnuniyetinin artırılması da olabilir.

Yine de, maliyet avantajları ve kullanıcı memnuniyeti hedeflerinin tek başlarına ele alındıklarında birbirleri ile çelişir olduklarını göz ardı etmemek gerekiyor. Müşteri ve tedarikçi arasında DKK projesiyle hedeflenen sonuçların açıkça tanımlanması ve bu tanımlamaların benimsenmesi, değerlendirme aşamalarında her iki tarafa kolaylık sağlayacaktır.

Proje yönetimi disiplininde üç temel eleman olarak görülen Zaman, Maliyet ve Kalite bileşenleri proje hedeflerinin de çerçevesini oluştururlar. DKK projeleri için de durum farklı değildir. Genellikle, birini esnetmeden diğerini değiştiremezsiniz.

Müşteri olarak, çalışanlarınıza verilecek bilgi işlem desteğini tümüyle tedarikçinize bırakacağınız bir DKK projesi örneğinde, tedarikçinize verebileceğiniz başarı hedeflerini ve olası sonuçlarını bir inceleyelim :

1) “İşi daha ucuza getir…” : Tedarikçiniz bunu basitçe iki yolla sağlayabilir. Birincisi, hizmet hedeflerini en düşük maliyetleri yaratacak biçimde genişletmek, ikincisi de personel maliyetlerini (dolayısı ile yetkinlik seviyesini ve personel sayısını) düşük tutmaktır. Bu hedefi tanımladıktan ve istediğiniz maliyet hedeflerine ulaştıktan sonra tedarikçinizi kullanıcı şikayetlerinden sorumlu tutmanız, ortaklığınızı bozacak veya en azından zedeleyecektir.

2) “Kullanıcılarımın, bilgi işlem departmanından memnuniyet seviyesini yüzde şukadara yükselt…” : Yine aynı araçlar; hizmet hedefleri ve personel yetkinliği, sayısı işbaşında. Daha çok ve yetkin personel, uyulması gereken daha sıkı hedefler, belki cezalar… Tedarikçinizin sunacağı teklifin mali çerçevesinin genişlemesi kaçınılmazdır. Bu hedeflerle süregiden bir DKK projesinde faturaların kabarık olduğundan yakınmak da işbirliğinizi bozabilir.

3) “Hem maliyetlerim eskisinden düşük olsun, hem de çalışanlarımın bilgi işlemden memnuniyeti artsın…” : Müşteri olarak bilgi işlem yönetiminde son derece yüksek maliyetlere katlanıyor ve üstelik çalışanlarınızı memnun edemiyorsanız bu gerçekçi ve hatta tedarikçiniz için kolay ulaşılabilir bir hedef olabilir. Deneyimli bir tedarikçi, elindeki deneyimli personeli, iş süreçleri ve destek araçları ile kolayca altından kalkabilir. Ancak bilgi işlem yönetimini zaten optimum kaynaklarla ve asgari bir memnuniyet seviyesinde sürdürdüğünüze inanıyorsanız, böyle bir hedef temelde pratik ve uygulanır olmayabilir.

DKK projenizden beklentilerinizi doğru tanımlamak, ölçümleri bu beklentiler çerçevesinde gerçekleştirmek başarılı bir müşteri-tedarikçi ilişkisinin temelini oluşturuyor. Hedef ve değerlendirme kriterleri farklı ise her iki taraf açısından da gergin ve sorunlu bir proje kaçınılmaz oluyor.

Aslında siyah / beyaz gibi bir ayırıma giderek “ya o, ya bu” demek yerine, proje sürecinde, DKK’nın çıktılarından yararlanacak kullanıcıların iş kapsamı ve hizmet hedefleri hakkında doğru bilgilenmeleri sağlanırsa optimum bir noktaya varılabilir (genellikle bir defalık duyurular bu sonucu sağlamaktan çok uzak kalıyor. Doğru iletişim bu noktada kritik bir rol üstleniyor.)

Hoşçakalın…

(bu yazının aslı BTdünyası‘nda yayınlanmıştır.)

Müşteri gözüyle "outsourcing"

“Outsourcing”, Türkçesi ile Dış Kaynak Kullanımı (DKK) pazarı, sadece Türkiye’de değil, tedarikçiler açısından Avrupa’da da ciddi fırsatlar vaat etmeyi sürdüren bir alan.

Tedarikçilerin önündeki en ciddi engel müşterilerini DKK’na ikna etmek. İşin içinde ikna olunca müşterinin size gelmesi değil, sizin müşteriye gitmeniz, konsepti anlatmanız, servislerinizin DKK konsepti ve müşterinizin beklentisi ile ne derece örtüştüğünü analiz etmeniz gerekiyor.

Bu süreç, her iki taraf açısından da sancılı olabilir. Kısaca “Müşteri” diye adlandırageldiğimiz, ancak genellikle bir kişiden ibaret olmayan karar alıcılar, kendi içlerinde tanımlama sorunları yaşayacaklardır. Müşteri, kendi “çekirdek” işini net olarak tanımlayabiliyorsa sancıların hafif atlatılması beklenebilir.

Örneğin bir yazılım şirketinde, kapıdaki güvenliğin dışarıya bir yerlere verilmesi konusunda daha kolay karar verilebilirken, iç kullanıcılara ve ekipmana yönelik bilgi işlem desteğinin dışarıdan tedarik edilip edil(e)meyeceğine karar vermek o kadar kolay olmayacaktır. Bu durumda hizmet tedarikçisinin işi de zorlaşıyor.

Bir adım daha ileri gidip, “com” objeleri üreten uzman bir yazılım grubu olduğunuzu ve müşterinizin de bu objeleri kendi yazılımlarında kullanabilecek yukarıdaki yazılım şirketi olduğunu düşünün. Böyle bir durumda karar süreci daha karmaşık bir hal alıyor. Acaba bu objelerin üretilmesi hedef müşterinizin çekirdek işi midir, değil midir ?

“Çekirdek iş” kavramını iyi anlamak, hedef müşterinizin neleri “çekirdek iş” olarak gördüğünü yakalamak son derece önemli. Bu konuda çok çarpıcı örneklere rastlanabiliyor. Müşterinizin çekirdek işine yönelik DKK önerileriniz büyük olasılıkla duvara toslayacaktır.

Müşteri tarafında teknik yöneticiler ve iş yöneticileri arasında çekirdek işin tanımı konusunda kavram kargaşası yaşanması sıkça gördüğümüz bir durum. Öncelikleri gereği iş yöneticisi, hedefi olan “satış”a odaklanmak, problemli konuları ayak altından temizlemek, bir anlamda DKK’yı benimsemek eğilimindedir. Buna karşın teknik yöneticiler, ekiplerinin etkinliğini -ve kadrolarının hacmini- artırmanın daha iyi bir fikir olduğunu savunabilirler (ki zaman zaman da haklıdırlar.)

Her iki tarafın tedarikçiye bakışları ve beklentileri bu anlamda farklıdır. DKK konusundaki karar süreci de kaçınılmaz olarak, daha etkili olan yöneticinin yaklaşımı doğrultusunda şekillenecektir. Tedarikçiye düşen, müşterideki farklı bakış açılarını anlamak ve çözümünü ara bir yol bularak şekillendirmektir:

1) Müşterinizi iyi tanıyın, karar vericileri saptayın.
2) Karar vericilerin çekirdek iş olarak gördükleri konuları öğrenin.
3) Karar sürecine etkisi olabilecek operasyonel / teknik yöneticilerin nabzını tutun.
4) DKK önerinizi, teknik yöneticilerin önceliklerini, beklentilerini ve DKK projesinin hayata geçmesi sonrası durumlarını da dikkate alarak hazırlayın.
5) Son kararı verecek kişiyi iyi belirleyin ve ona yönelin.
6) Ancak lütfen unutmayın! DKK projenizin geçiş sürecinde onu başarılı veya başarısız kılabilecek olan müşterinizin ta kendisidir. Bu nedenle her adımı dikkatle planlayın, uzmanlarla çalışın ve müşterinizle temasınızı sürekli açık tutun.
7) İşinizi, müşterinizin yapmakta olduğundan daha verimli yapabileceğinizi kanıtlamanız gerekir. Bunu yolu yaptığınız işe hakim olmak, gelişmeyi sayısal hale getirerek raporlayabilmek ve bunu karar vericilere aktarabilmekten geçiyor.

Müşteri gözüyle bakmaya, ancak karlılık hedeflerini ve müşteri stratejilerini bir kenara bırakmamaya dikkat edilmeli. Diğer yandan da DKK’nın satılabilmesi için temel faktörün aynı işi müşterinizden daha verimli yapmaktan geçtiğini de göz ardı etmeyin.

(Bu yazının aslı BTdünyası‘nda yayınlanmıştır.)