Başarılı "outsourcing"in yolu…

Bir önceki yazımda, Dış Kaynak Kullanımı’na (DKK) müşteri gözünden bakmaya, bu bağlamda tedarikçilerin yoğunlaşması gereken konuları bir miktar açmaya çalışmıştım (Dış Kaynak Kullanımını bilişim projeleri özelinde ele alıyorum.)

Yazıyı okuyan arkadaşlarımızdan gelen geribildirimler, DKK’na yaklaşım konusunda tedarikçilerin de değinilmesi gereken bazı beklentileri olduğunu gösterdi (sonuçta, bir DKK projesinin başarılı olması, tedarikçi ve müşteri arasında yapıcı bir işbirliği ve ortaklık kurulmasına dayalı olduğu için bu durum kolayca anlaşılabilir.)

Tedarikçilerin ve aslında müşterilerin de önemli sorunlarından biri DKK projesinden beklenen sonucun her zaman açık biçimde ortaya konmaması. Halbuki, “…DKK projesinin başarılı olması…” cümlesindeki “başarı”nın ölçütü ve tanımı, iyi bir işbirliği adına çok önemli.

Başarı kriterleri, yani DKK projesinden beklenen sonuçlar, müşterinin elde edeceği doğrudan maddi kazançlar (maliyet avantajları) olabileceği gibi, DKK’nın çıktılarından yararlanacak kullanıcıların memnuniyetinin artırılması da olabilir.

Yine de, maliyet avantajları ve kullanıcı memnuniyeti hedeflerinin tek başlarına ele alındıklarında birbirleri ile çelişir olduklarını göz ardı etmemek gerekiyor. Müşteri ve tedarikçi arasında DKK projesiyle hedeflenen sonuçların açıkça tanımlanması ve bu tanımlamaların benimsenmesi, değerlendirme aşamalarında her iki tarafa kolaylık sağlayacaktır.

Proje yönetimi disiplininde üç temel eleman olarak görülen Zaman, Maliyet ve Kalite bileşenleri proje hedeflerinin de çerçevesini oluştururlar. DKK projeleri için de durum farklı değildir. Genellikle, birini esnetmeden diğerini değiştiremezsiniz.

Müşteri olarak, çalışanlarınıza verilecek bilgi işlem desteğini tümüyle tedarikçinize bırakacağınız bir DKK projesi örneğinde, tedarikçinize verebileceğiniz başarı hedeflerini ve olası sonuçlarını bir inceleyelim :

1) “İşi daha ucuza getir…” : Tedarikçiniz bunu basitçe iki yolla sağlayabilir. Birincisi, hizmet hedeflerini en düşük maliyetleri yaratacak biçimde genişletmek, ikincisi de personel maliyetlerini (dolayısı ile yetkinlik seviyesini ve personel sayısını) düşük tutmaktır. Bu hedefi tanımladıktan ve istediğiniz maliyet hedeflerine ulaştıktan sonra tedarikçinizi kullanıcı şikayetlerinden sorumlu tutmanız, ortaklığınızı bozacak veya en azından zedeleyecektir.

2) “Kullanıcılarımın, bilgi işlem departmanından memnuniyet seviyesini yüzde şukadara yükselt…” : Yine aynı araçlar; hizmet hedefleri ve personel yetkinliği, sayısı işbaşında. Daha çok ve yetkin personel, uyulması gereken daha sıkı hedefler, belki cezalar… Tedarikçinizin sunacağı teklifin mali çerçevesinin genişlemesi kaçınılmazdır. Bu hedeflerle süregiden bir DKK projesinde faturaların kabarık olduğundan yakınmak da işbirliğinizi bozabilir.

3) “Hem maliyetlerim eskisinden düşük olsun, hem de çalışanlarımın bilgi işlemden memnuniyeti artsın…” : Müşteri olarak bilgi işlem yönetiminde son derece yüksek maliyetlere katlanıyor ve üstelik çalışanlarınızı memnun edemiyorsanız bu gerçekçi ve hatta tedarikçiniz için kolay ulaşılabilir bir hedef olabilir. Deneyimli bir tedarikçi, elindeki deneyimli personeli, iş süreçleri ve destek araçları ile kolayca altından kalkabilir. Ancak bilgi işlem yönetimini zaten optimum kaynaklarla ve asgari bir memnuniyet seviyesinde sürdürdüğünüze inanıyorsanız, böyle bir hedef temelde pratik ve uygulanır olmayabilir.

DKK projenizden beklentilerinizi doğru tanımlamak, ölçümleri bu beklentiler çerçevesinde gerçekleştirmek başarılı bir müşteri-tedarikçi ilişkisinin temelini oluşturuyor. Hedef ve değerlendirme kriterleri farklı ise her iki taraf açısından da gergin ve sorunlu bir proje kaçınılmaz oluyor.

Aslında siyah / beyaz gibi bir ayırıma giderek “ya o, ya bu” demek yerine, proje sürecinde, DKK’nın çıktılarından yararlanacak kullanıcıların iş kapsamı ve hizmet hedefleri hakkında doğru bilgilenmeleri sağlanırsa optimum bir noktaya varılabilir (genellikle bir defalık duyurular bu sonucu sağlamaktan çok uzak kalıyor. Doğru iletişim bu noktada kritik bir rol üstleniyor.)

Hoşçakalın…

(bu yazının aslı BTdünyası‘nda yayınlanmıştır.)

Müşteri gözüyle "outsourcing"

“Outsourcing”, Türkçesi ile Dış Kaynak Kullanımı (DKK) pazarı, sadece Türkiye’de değil, tedarikçiler açısından Avrupa’da da ciddi fırsatlar vaat etmeyi sürdüren bir alan.

Tedarikçilerin önündeki en ciddi engel müşterilerini DKK’na ikna etmek. İşin içinde ikna olunca müşterinin size gelmesi değil, sizin müşteriye gitmeniz, konsepti anlatmanız, servislerinizin DKK konsepti ve müşterinizin beklentisi ile ne derece örtüştüğünü analiz etmeniz gerekiyor.

Bu süreç, her iki taraf açısından da sancılı olabilir. Kısaca “Müşteri” diye adlandırageldiğimiz, ancak genellikle bir kişiden ibaret olmayan karar alıcılar, kendi içlerinde tanımlama sorunları yaşayacaklardır. Müşteri, kendi “çekirdek” işini net olarak tanımlayabiliyorsa sancıların hafif atlatılması beklenebilir.

Örneğin bir yazılım şirketinde, kapıdaki güvenliğin dışarıya bir yerlere verilmesi konusunda daha kolay karar verilebilirken, iç kullanıcılara ve ekipmana yönelik bilgi işlem desteğinin dışarıdan tedarik edilip edil(e)meyeceğine karar vermek o kadar kolay olmayacaktır. Bu durumda hizmet tedarikçisinin işi de zorlaşıyor.

Bir adım daha ileri gidip, “com” objeleri üreten uzman bir yazılım grubu olduğunuzu ve müşterinizin de bu objeleri kendi yazılımlarında kullanabilecek yukarıdaki yazılım şirketi olduğunu düşünün. Böyle bir durumda karar süreci daha karmaşık bir hal alıyor. Acaba bu objelerin üretilmesi hedef müşterinizin çekirdek işi midir, değil midir ?

“Çekirdek iş” kavramını iyi anlamak, hedef müşterinizin neleri “çekirdek iş” olarak gördüğünü yakalamak son derece önemli. Bu konuda çok çarpıcı örneklere rastlanabiliyor. Müşterinizin çekirdek işine yönelik DKK önerileriniz büyük olasılıkla duvara toslayacaktır.

Müşteri tarafında teknik yöneticiler ve iş yöneticileri arasında çekirdek işin tanımı konusunda kavram kargaşası yaşanması sıkça gördüğümüz bir durum. Öncelikleri gereği iş yöneticisi, hedefi olan “satış”a odaklanmak, problemli konuları ayak altından temizlemek, bir anlamda DKK’yı benimsemek eğilimindedir. Buna karşın teknik yöneticiler, ekiplerinin etkinliğini -ve kadrolarının hacmini- artırmanın daha iyi bir fikir olduğunu savunabilirler (ki zaman zaman da haklıdırlar.)

Her iki tarafın tedarikçiye bakışları ve beklentileri bu anlamda farklıdır. DKK konusundaki karar süreci de kaçınılmaz olarak, daha etkili olan yöneticinin yaklaşımı doğrultusunda şekillenecektir. Tedarikçiye düşen, müşterideki farklı bakış açılarını anlamak ve çözümünü ara bir yol bularak şekillendirmektir:

1) Müşterinizi iyi tanıyın, karar vericileri saptayın.
2) Karar vericilerin çekirdek iş olarak gördükleri konuları öğrenin.
3) Karar sürecine etkisi olabilecek operasyonel / teknik yöneticilerin nabzını tutun.
4) DKK önerinizi, teknik yöneticilerin önceliklerini, beklentilerini ve DKK projesinin hayata geçmesi sonrası durumlarını da dikkate alarak hazırlayın.
5) Son kararı verecek kişiyi iyi belirleyin ve ona yönelin.
6) Ancak lütfen unutmayın! DKK projenizin geçiş sürecinde onu başarılı veya başarısız kılabilecek olan müşterinizin ta kendisidir. Bu nedenle her adımı dikkatle planlayın, uzmanlarla çalışın ve müşterinizle temasınızı sürekli açık tutun.
7) İşinizi, müşterinizin yapmakta olduğundan daha verimli yapabileceğinizi kanıtlamanız gerekir. Bunu yolu yaptığınız işe hakim olmak, gelişmeyi sayısal hale getirerek raporlayabilmek ve bunu karar vericilere aktarabilmekten geçiyor.

Müşteri gözüyle bakmaya, ancak karlılık hedeflerini ve müşteri stratejilerini bir kenara bırakmamaya dikkat edilmeli. Diğer yandan da DKK’nın satılabilmesi için temel faktörün aynı işi müşterinizden daha verimli yapmaktan geçtiğini de göz ardı etmeyin.

(Bu yazının aslı BTdünyası‘nda yayınlanmıştır.)